III° Racconto Insider: le lezioni apprese dai valori come motore del rinnovamento aziendale.
Il terzo post della serie “i racconti insider”: ricordiamo che sono i testi delle persone che lavorano nelle aziende e che raccontano, in modo sintetico, un progetto che hanno seguito dall’interno, con luci e ombre, e per questo sono racconti anonimi, senza la citazione di chi racconta e dell’azienda. Esigiamo testimonianze chiare, anche su cosa eventualmente non ha funzionato, per poterci ragionare e imparare, noi e i nostri lettori. Il terzo insider racconta di un progetto di evoluzione ancora di un’azienda di produzione, ma in ambito tecnologico, un progetto per favorire un processo di innovazione interna non solo tecnologico.
La premessa
Quando un’azienda è conosciuta, nel proprio settore, per la qualità dei prodotti e la loro immagine, ha sempre puntato ad essere il punto di riferimento del mercato, può arrivare il momento che l’incalzante evoluzione tecnologica la metta a rischio, facendola diventare obsoleta nel giro di qualche anno. Avviare un progetto di “rinnovamento”, che modifichi profondamente l’azienda, può essere un azzardo in quanto si mettono in discussione sicurezze e certezze ed anche i risultati raggiunti, sebbene si parta da un momento di impasse: si rischia di distruggere il cuore e l'anima dell’azienda.
Il progetto
Si partiva da analisi che mettevano in discussione il prezzo dei prodotti, i canali di distribuzione, così come l'immagine aziendale, le strategie commerciali e la comunicazione. Elaborare una strategia che desse una nuova immagine ai prodotti, che usasse il marketing e la comunicazione in modo differente, rivedendo i prezzi, era la prima possibilità che era stata pensata, ma oltre a questo si è voluto partire da una pietra angolare basilare per fare tutto ciò: partire con un taglio diverso, ritornando al successo ripensando l’azienda, dai valori. Una strategia che non aveva a che vedere solo con il prodotto, così come la giustificazione dell’insuccesso non poteva riferirsi esclusivamente al prezzo o alla distribuzione, la ragione principale era legata ad altro: appunto, i valori, l'essenza dell'azienda, ciò che differenziava dalle altre aziende simili, il centro da cui far partire la trasformazione.
Il lungo processo che ha portato a definire i valori, che ha voluto dire scovare i valori non dichiarati, quelli reali, che caratterizzavano fortemente l’impresa, di cui le persone erano portatori. Non si sono dunque individuati quelli che avrebbe voluto il management o quelli che erano perfetti da comunicare all’esterno, perché “cool”, ma quelli che, a detta di tutti, erano alla base dell’azienda. Definendo così anche cosa dovevano trasmettere i prodotti ai clienti finali, come la qualità massima che era sempre un valore chiave per l’azienda e per il cliente. Non solo un lavoro dal “basso”, ma un lavoro “con”, ossia management e collaboratori assieme, ad analizzare assieme gli elementi chiave dell’azienda.
Le problematiche emerse
Il percorso è stato molto importante per l’azienda, è durato molto perché era necessario prendersi il tempo per farlo. Alcune criticità hanno di fatto allungato un poco i tempi di realizzazione. Le resistenze iniziali sono state legate ad alcune figure chiave presenti da tempo in azienda, a vari livelli, che hanno fatto fatica a sposare il progetto, in quanto si identificano con le strategie e le scelte precedenti. Favorire il commitment al progetto è stato un elemento chiave, che ha permesso di portare a bordo tutti, anche i più riluttanti. Così come individuare una comunicazione verso l’esterno, che ha un compito importante a cui assolvere: qualunque cosa si produca in azienda, la comunicazione è fondamentale. Ed essere innovativi, come si voleva continuare ad essere, si è capito che non deve essere solo con il prodotto, ma anche con la comunicazione e l'immagine aziendale e tutto quello che si fa in impresa.
Conclusioni
Le conclusioni che si sono tratte dal progetto sono diverse, alcune legate ad aspetti interni poco narrabili, altre paiono invece esempi per ogni azienda.
Il già citato commitment, si è rivelato appunto cruciale quando si rivoluziona l’azienda come in questo caso, indicando alle persone che non si è voluto distruggere il cuore e l'anima dell’azienda e che quanto fatto finora era andato bene, ma non serviva più fatto così. Bisogna dunque ammettere le debolezze, quelle di prodotto o di strategia, come quelle di processo: questo aspetto è stato dato un poco per scontato, non curando perfettamente l’onboarding nel progetto, in quanto il clima interno era sempre stato ottimo, ad ogni rilevazione. Ma le debolezze sono anche un'opportunità, in quanto lavorando, appunto, sui valori si è rafforzato il commitment: quest’ultimo, si può dire, bisogna facilitarlo, attraverso alcune azioni di comunicazione del management, e i valori sono un punto nodale.
Altro aspetto sono i valori stessi, che non è stato facile individuare, in quanto le persone non sono abituate a farvi riferimento e a ragionare in termini di valori invece che di prassi o procedure. Ma è stato fondamentale, perché essi si creano solo nel tempo e quindi vanno trovati, riconosciuti, non dettati o creati. O peggio, copiati da altre realtà: i valori sono quello che l'azienda è. Non sono norme di comportamento o regole di lavoro, devono ispirare il lavoro ed essere da guida, non prescrizioni. Sono sempre più importanti nelle imprese di oggi, assieme al purpose e alla mission, in quanto le aziende sono inserite in contesti non stabili, complessi e mutevoli.
L’ultimo aspetto è quello della fiducia: abbiamo imparato che si rafforza preservando il cuore dell'azienda, garantendo valori come la qualità; la fiducia non ha solo riflessi interni, ma anche esterni, verso i clienti, i fornitori, i partner. Si tratta di un nuovo atteggiamento mentale, un nuovo comportamento, che si è anch’esso dato per scontato e che si è poi evidenziato come basilare. Il progetto nella sua idea di “rivoluzione” ha rischiato di generare, in alcuni, sfiducia, oltre che minare il commitment e questo è emerso chiaro nelle prime fasi. Successivamente si sono presi dei correttivi che hanno generato indirettamente fiducia, avendo maggiore attenzione alle persone e come favorire in loro il desiderio del cambiamento.
Tre parole chiave che alla fine del progetto, sono parse trasmissibili a tutti.
Da questa esperienza ricaviamo che ogni fruttuoso cambiamento è un'evoluzione composta da un mix di fattori personali e sociali che coinvolge diverse dimensioni del rapporto tra azienda e dipendente. Definire il commitment come “impegno” è riduttivo, perché il lavoratore realmente coinvolto, sviluppa un forte senso di appartenenza, un legame affettivo che spinge a identificarsi con l’azienda e a desiderare di continuare a farne parte in futuro, condividendone i valori e trovando stimoli dal clima di fiducia, reciprocità e rispetto, a cui sente di rispondere con profonda lealtà. E allora il cambiamento nasce nel momento in cui una persona si riconosce concretamente nei valori organizzativi e la fiducia permette di costituire un ambiente lavorativo in cui si possa sentire parte integrante di un’azienda. Noi di CambiarParadigma pensiamo che garantire un ambiente che produca sicurezza psicologica nelle persone, in particolare in fase di trasformazione, sia un punto nodale, per, appunto, poi identificare i valori che già, in modo latente, identificano l’impresa e costruire il cambiamento, generando fiducia e commitment.
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